花旗：陰影下的抉擇

花旗：陰影下的抉擇
余中 [09-12 23:22] 　

新CEO潘迪特仍堅持保留全能型銀行模式，並希望將其推廣到中國和印度

　　【《財經網》專稿/特約作者 余中】2008年1月30日，墨西哥城。

　　在花旗銀行於2001年收購的墨西哥銀行那座白色花崗岩的總部大樓，潘迪特（Vikram Pandit）走進一個狹長的會議大廳。等待他的，是一幫花旗的銀行家。

　　這是潘迪特作為美國最大金融服務公司花旗集團CEO走馬上任的第六周。墨西哥城是他視察花旗集團全球各個分公司的環球之旅中的一站。

　　花旗的新CEO面對坐成一排的幾十位高級主管，虛心征詢大家對花旗運營的建議。其中一位站起來問新老板，總公司會不會改變銀行在拉美地區的策略。

　　“這取決於他。”潘迪特指著墨西哥銀行集團的CEO麥迪納（Manuel Medina-Mora）說。

　　此前一天，他剛剛和麥迪納交談了一整天。麥迪納給潘迪特提供的是花旗現在最稀缺的一線好消息：墨西哥銀行在2007年的盈利是被收購後2002年的兩倍。據麥迪納說，在2007年，拉美地區占花旗6%的資產，但是盈利占15%。2008年上半年，拉美地區業務盈利18.5億美元。除了拉美地區，花旗的其他業務就鮮有亮點了。

　　不過潘迪特目前仍堅持保留現有的全能型銀行模式，並希望將其運營得更好。這一模式在全球範圍雖然沒有成功，但是在旗下的墨西哥分部卻極為有效，潘迪特還希望將墨西哥的成功在同為新興市場的中國和印度再現。

　　在某種程度上，這幾處試點的成敗，已成為花旗創立並發揚光大的“一站式”發展模式能否延續的決定性因素。

　　潘迪特說，墨西哥銀行的模式正是他理想中的花旗集團模式：“全能型銀行”（Universal Bank）、一站式服務（One Stop Shopping）、以及提倡交叉銷售（Cross Sell）。墨西哥銀行為墨西哥最大的幾家公司打理所有的業務，包括外彙對衝（Currency Hedges）、股票和債券的銷售，管理這些公司高層官員的私人財產，處理公司職員的工資支票。

　　問題是，這一位沉默寡言的知識分子型CEO，是否能夠說服那些持有下跌68%以上股票的股東們？

隨對衝基金而來的CEO

　　潘迪特在上任之初確實遭到許多質疑。他畢業於哥倫比亞大學電子工程系，擁有四個學位，作風像一位教授；來自投行，但是嚴重缺乏零售業的管理經驗。而零售業的盈利則占據了花旗盈利的一半。從業務來分，花旗的2007年的817億美元的營業額中有38.7%都來自零售業，還有28.5%來自信用卡、16.9%來自投行部、16%來自資產管理部門。

　　故事要追溯到2005 年。當時，在華爾街第二大投資銀行摩根士丹利的內部，爆發起了一場少有的股東公開罷免CEO的運動。在這前後數月的風波中，其時身為大摩旗下機構證券（Institutional Securities）部門主管的潘迪特對公司高層極為不滿，與其心腹海溫斯（John Havens）遞交了辭呈。2006年3月，兩人攜手宣布成立對衝基金Old Lane，募集資金20億美元，並招聘了20多位原來大摩旗下的交易員運作這一新型基金。

　　幾年前，在花旗集團的前CEO普林斯（Charlie Prince）急需幫手解決旗下另類投資（Alternative Investment）部門的運營困難時，花旗副董事長及行政總監（Chief Administrative Officer）凱登（Lewis Kaden）說，潘迪特和海溫斯具有花旗所需的背景。2006年9月，花旗集團開始向該對衝基金發出“求愛信號”。

　　為了挖到潘迪特，花旗經數月談判，花旗出價8億美元收購了已經管理42億美元資產的Old Lane基金。潘迪特個人得到1.7億美元，其中的1億美元用於保證潘迪特必須留在花旗集團。

　　被花旗收購的對衝基金Old Lane好景不長，其2007年的回報率是2.8%,並對資產減計2.02億美元。2008年6月花旗關閉了這一基金，基金中原來剩下的資產由並入另類投資部門。

　　2007年9月，花旗CEO普林斯將潘迪特任命到旗下投行部的機構客戶部門（Institutional Client Group）。但此時花旗已經深陷次貸危機，資產一再減計。股東對普林斯已經忍無可忍，普林斯的職位岌岌可危。

　　普林斯在位期間的幾年正是房地產業泡沫期間，普林斯大力在次貸市場的擴張導致花旗在2007年後資產的大量減計，2007年第三季度的財務情況公布前，財務總監（CFO）克裡坦登（Gary Crittenden）電告普林斯將作進一步的減計，普林斯宣布引咎辭職。

　　2007年第三季度普林斯下台後，CEO職位空缺。克林頓時期的美國前財長、被花旗高薪聘為“董事執行委員會”主席的魯賓（Robert Rubin）擔任臨時董事長。公司成立了以魯賓領頭的四人選秀小組，尋覓下一任CEO。

　　潘迪特從一開始便是CEO的主要候選人之一。人們認為他有才干、思維嚴密、專注於人才、風險管理，並且在公司外部有較好的口碑。魯賓則認為潘迪特勇於一個人做出決策，說潘迪特像克林頓總統一般先是坐下傾聽各方面的意見，總結利弊，再作出決策。

　　花旗董事會的17位董事成員共同推薦潘迪特擔任下一任CEO，使其順理成章地成為這次選秀的最終贏家。

龐然大物的康復行動

　　然而，潘迪特接手的花旗，已經儼然一個千瘡百孔的龐然大物。

　　在次貸泡沫中的一番豪賭，致使花旗蒙受的損失機為慘重。其資產減計數額高於美林和瑞銀，在全球獨占鰲頭。去年三季度以來，其減計和信貸虧損共計551億美元，幾乎相當於這家全美資產最大的銀行在過去十個季度中的盈利總和！

　　此外，信貸違約還在攀升，消費者借貸拖欠超過90天以上的已經上升62%，數額達到140億美元。持續的貸款違約迫使花旗現在開始拒絕發放新的公司借貸，除非這些公司是花旗的原有客戶。

　　截至9月11日，花旗的股票在過去12月中下跌68%。這位全球金融界的老大哥，現在不得不硬著頭皮向科威特、新加坡等國的主權財富基金尋求資金援助。

　　花旗正深陷於次貸危機的泥潭，而全球經濟不見好轉，更是雪上加霜。有人預計，這家全球最大的金融服務公司，其面臨的困境至少將持續到2009年，而將其重新納入正軌，更或許將是長達數年的工程。

　　外界人士一再說，花旗的糟糕現狀源於其龐大的結構。公司內官僚重重，眾多的子公司互相重疊，無法管理，應當被一一拍賣掉。

　　花旗銀行的前身，是創立於1812年的紐約城市銀行。經過近兩百年中大量的合並、兼並，今天的花旗已擁有22萬億美元資產、37.5萬名員工，足跡遍及全球109個國家，顧客上億，並且擁有全球最大的信用卡公司、第二大的財富管理公司和最大的股票債券承銷商。花旗現在員工37.5萬人，由於不停的吞並，比12月前多了4.8萬人，相當於摩根士丹利全公司的員工總數。

　　花旗海外部門的觸角遍及106個國家，2007年的營業額占總數817億美元的一半。普林斯在任時，花旗的結構根據一般在紐約設計的金融產品而定，在全世界範圍以狹窄的渠道推向顧客。比如波蘭的五個金融產品分支：零售、企業、商業、投行、和私人銀行，互不來往，各自向紐約的總部彙報。在有些城市，零售和企業業務僅一街之隔，但是老死不相往來。

　　面對次貸危機帶來的巨額損失，為結構龐雜而效率低下的花旗注入活力，使其有能力挺過此劫，就顯得刻不容緩。

　　潘迪特上任後，立即開始行動。

　　首先，為了解決資金問題，潘迪特籌集了逾400億美元的資金。其中向新加坡主權財富基金借貸69億美元，向科威特投資局募得56億美元，通過發放新股集資49億美元。新股的購買者包括花旗最大的股東沙特阿拉伯的親王塔拉爾（Alwaleed bin Talal）和前CEO威爾。2008年1月，潘迪特削減了公司的股息達41%，每股31美分，為公司節約44億美元。

　　潘迪特還保證將在22萬億美元資產中減去5千億美元，除去那些不良資產，將業績不佳的子公司拍賣掉，並且繼續裁員數萬人。今年7月，花旗將旗下的德國零售業銀行以77億美元賣給一家法國銀行。自2007年以來已經裁員達1萬6千人。

　　與此同時，潘迪特進行了全球各地的視察，從美洲到亞洲、歐洲、拉丁美洲，與各部門、各地區的主管談話，並著手改組花旗龐大的海外銀行帝國。

　　潘迪特下定決心要改變現狀，在每個洲任命了地區級CEO，負責各個地區的營業運作。目前的地區分布有：總部在香港的亞太地區；總部在倫敦的負責西歐、中東和非洲；總部位於墨西哥城的拉美地區；總部位於波蘭華沙的中歐和東歐地區。亞太地區是花旗目前最為盈利的地區，營業額達188億美元，盈利46億美元。

　　在紐約，潘迪特將心腹海溫斯安插在自己原來的職位：投資銀行部的主管，並且聘請了多位原來摩根士丹利、對衝基金Old Lane的人員。

　　潘迪特說，花旗的未來將來自過去。1970年，銀行的廣告語是“花旗日夜不眠”（The Citi Never Sleeps），這句話原來是指銀行在紐約地區推廣的日夜運營的自動取款機。今年以來，公司開始重新使用這一口號，意為遍及全球的花旗機構，會日夜為客戶服務。

全能還是拆分？

　　但是不管潘迪特如何補救，仍有外界人士將矛頭直指花旗的發展戰略，認為花旗最大的障礙便是其倡導的“全能型銀行”模式。“花旗集團過去十年的發展歷程反復提醒我們，全能型銀行的模式行不通。”

　　在此模式下，花旗的投資銀行部門被認為是導致其巨額虧損的罪魁禍首，旗下包括企業和商業借貸、對衝基金、私募基金等業務。海溫斯目前是該部門主管。該部門來自華爾街投行、債券交易商所羅門兄弟、英國財務咨詢公司施洛德斯（Schroders）。這些單位的銀行家在花旗內部形成了獨立王國。

　　為改進現狀，潘迪特對多個子公司高層進行了改組、削減開支、關閉多余的銀行支行；海溫斯現在每周五與大約20位高級主管共進早餐，每周一上午7時30分舉行 65000人的全球電話會議。這是摩根士丹利的習慣，此前在花旗從未實行；潘迪特和海溫斯還改變了銀行家年終分紅的機制，讓分紅更多的與公司業績掛鉤，而非與個人的業績相連。

　　對於人們對花旗模式的否定與指摘，潘迪特辯說，花旗的龐大規模有其獨特的優越性。由於地廣人多，花旗能夠比其他競爭對手更早地發現剛剛出現的未來熱點、投資趨勢。

　　海溫斯也認為，公司未來的發展重點正是在於墨西哥、印度和中國這樣的新興市場。

　　但歸根結底，潘迪特是否能使得花旗不被四分五裂，還取決於他是否能阻止銀行進一步失血，以及能否讓股價上升。

　　外界股東對潘迪特所做的仍不滿意。持有8000股花旗股票的紐約SAM資產管理公司的史密斯甚至認為，花旗集團這個“金融巨無霸”應該被拆散、分開拍賣。還有股東聲稱，花旗至少還要再裁員45000人，以提高效益。不可否認，花旗2007年的人均營業額僅為21.8萬美元；相比之下，摩根大通是 39.5萬美元，高盛的則高達150萬美元。

　　目前，花旗仍持有數百億的次貸資產，其中有數十億將被減計。此外，還有1萬億美元的資產未列在賬簿上。而新的監管法案將迫使花旗將這1萬億美元資產計入賬本。

　　財務總監（CFO）克裡坦登說，壞賬將隨著時間的推移自動解決，但是最讓人擔心的是美國經濟的日益惡化，這使得花旗的日子日益難受。■
　　
作者為華爾街資深從業人員