瑞銀投行，成敗皆混業

瑞銀投行，成敗皆混業

特約作者 余中 [08-29 21:35] 　

瑞銀投行業務擴張所賺得的高額盈利，已在次貸危機中化為烏有。瑞銀集團也面臨分崩離析的命運

　　【《財經網》專稿/特約作者 余中】紐約曼哈頓洛克菲勒中心的摩天大樓頂上，巨型霓虹燈商標“UBS”的紅色光輝已經漸見黯淡。

　　曾幾何時，瑞銀（UBS）這一發端歐洲的金融帝國，依靠麾下的投資銀行部門這一猛將，在華爾街縱橫馳騁，笑傲群雄。如今，這員猛將卻在次貸危機中給瑞銀造成了沉重損失，成為“罪臣”，面臨被掃地出門的命運。

　　8月12日，在廣大股東的一再逼迫下，瑞銀董事會終於宣布，將旗下三大業務——財富管理、資產管理和投資銀行，化整為零，各立門戶。投行部門被售出的日子，恐已不遠了。

昔日榮光

　　今天的瑞銀“帝國”，成立於1998年6月。

　　彼時，瑞士聯合銀行（Union Bank of Switzerland）與瑞士銀行公司（Swiss Bank Corporation，SBC）宣布合並，組成了今天的瑞銀集團。

　　原SBC旗下的投行部門華寶迪倫裡德（Warburg Dillon Read）被收整為瑞銀的投行部門，改名為瑞銀華寶（UBS Warburg）。2002年底，瑞銀決定統一旗下子公司，一致打造瑞銀品牌，瑞銀華寶即改名為瑞銀。

　　合並後的瑞銀雄心萬丈，希望投行業務與旗下的私人銀行業務一樣雄冠全球。為此瑞銀進行了一系列大刀闊斧的舉措。

　　瑞銀在紐約北郊的康州斯坦福鎮火車站對面建立了其美國總部——設有全球最大的交易大廳，足有兩個足球場那麼大。

　　2000年，它購下潘韋伯證券公司（Paine Webber），以便向其客戶推銷瑞銀投行承銷的股票、債券等證券。

　　高價網羅一大批人才後，瑞銀在投行的主要業務領域——如收購兼並（M&A）、原始股承銷（IPO）、股票承銷（Equity Capital Market, ECM）、資本市場債券承銷（Debt Capital Market, DCM）等的市場份額急速提升，排名座次由十名左右升至五名以內。

　　“瑞銀”已經成為一個響當當的名號。雖然北美投行總部所在的北郊康州斯坦福離紐約市有40分鐘火車車程，各大投行銀行家、交易員仍不辭奔波勞頓，“趨之若鶩”。

　　瑞銀投行已然是 “戰績赫赫”。

　　在M&A領域，2007年荷蘭銀行（ABN Amro Holding NV）以千億美元被幾家歐洲銀行收購的著名交易中，瑞銀被聘為ABN的財務顧問。

　　在IPO領域，2006年6月中國銀行（Bank of China, BOC）在港IPO上市時，瑞銀與高盛、中銀旗下的投資銀行（BOC International）一同拔得頭籌，成為共同承銷商，分享2.5億美元的巨額承銷佣金。而美林集團、中國國際金融有限公司（CICC）、瑞士信貸等大投行都只得到次要的銷售角色（Co Manager）。

　　這也是瑞銀投行擴張的裡程碑事件。由於此項承銷，瑞銀在2006年全球原始股承銷排行榜中名列前茅，真正躋身全球大型投行——華爾街投資銀行領導集團（Bulge Bracket）。

　　瑞銀投行風光無限，其他兩個部門也“托其洪福”。

　　隨著投行業務的擴大，IPO中爆發的富豪們紛紛成為瑞銀私人銀行的高端客戶，從本世紀初直到2008年二季度，瑞銀私人銀行每季度都有幾十億美元的客戶新增資產。

　　這又為其帶來高額的管理資產和手續費用，使瑞銀管理的資產達到2萬億美元。

　　此外，瑞銀投行部門還將“地盤”擴張至債券交易市場，並在2005年成立了迪倫裡德資產管理（Dillon Read Capital Management LP）對衝基金，其主管就是投行部門原CEO科斯特斯（John Costas）。

　　總之，投行部門為私人銀行帶來更多的客戶和管理資產，而私人銀行則為投行分部提供低利息的流動資金。三個部門間互為魚水，其樂融融。

　　瑞銀采取的這種“交叉銷售”的經營模式，與瑞銀原董事長奧斯佩爾有莫大關系。他非常認可“一站式服務” 這一由花旗集團（Citigroup）十年前首創的經營模式。

“一站式服務” 功過

　　1929年美國股災後，美國吸取經驗教訓，在1933年頒布了格拉斯-斯蒂格爾法案（Glass-Steagall Act），也稱“1933年銀行法”，嚴格劃分投資銀行業務和商業銀行業務，保證商業銀行不涉及證券業的風險。

　　該法案還禁止銀行經營、包銷公司證券，而只能購買由美聯儲批准的債券。這就令美國金融業形成了銀行、證券分業經營的模式。

　　JP摩根銀行（JP Morgan）被迫一分為二正是由於這一法案的頒布。母公司JP摩根成為商業銀行，而其投資銀行部門就是後來的摩根士丹利（Morgan Stanley）。

　　在其後的幾十年中，這樣的分業格局使商業銀行的利潤下滑，貸款業務受到非銀行的公司集團的蠶食，卻無法向其他金融領域拓展。美國銀行界紛紛向政府游說要求廢除此法案，1988年政府亦曾嘗試，但終未成功。

　　1998年，旗下擁有保險公司、資產管理公司和投資銀行的旅行者集團（Travelers Group）CEO桑迪•威爾（Sandy Weill）再度游說當時的美聯儲主席格林斯潘等人，要求改變這一法案。

　　與此同時，他也勸說商業銀行花旗銀行（Citibank）的CEO裡德（John Reed），推動旅行者集團和花旗銀行之間的合並。

　　他的主要論點是，這樣可以帶來利潤空間極大的“交叉銷售”（Cross—Selling）——不同部門的金融產品可以賣給彼此的顧客。比如，向零售銀行業務的客戶推銷保險公司部門的保險、資產管理公司的共同基金，也就是，客戶到了銀行便能得到全面的服務，即所謂“一站式服務”。

　　裡德接受了這一觀點，適逢克林頓政府也早有此意，覺得時機成熟便送了個順水人情，三下五除二廢除了此法案。

　　1998年4月，龐然大物花旗集團橫空出世，華爾街歡呼一個金融新紀元的來臨。

　　對投資銀行業務高額利潤的覬覦，以及“一站式服務”和“交叉銷售”模式的美好前景，促成了1998年前後多宗大行的並購，以及歐洲商業銀行收購華爾街投行的案例。

　　除700億美元的花旗集團並購，還有1997年摩根士丹利與添惠（Dean Witter）的合並、1998年德意志銀行（Deutsche Bank）收購美國投行銀行家信托（Bankers Trust）、2000年瑞銀以110億美元收購美國證券推銷商潘韋伯（Paine Webber）、瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）以130億美元收購全美最大垃圾債券承銷商DLJ、大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）以300億美元收購JP摩根成為摩根大通銀行。

　　然而，正是為瑞銀打下大片江山的投行部門，在這場次貸危機中折戟沉沙。

　　瑞銀投行部門為購買美國次級房貸資產而砸下了1000多億美元。時至2007年一季度，瑞銀迪倫裡德資產管理對衝基金報虧0.15億瑞士法郎，被迫關閉——次貸風暴亦由此開始愈演愈烈，成為全球金融史上一場不可不書的亂局。

英雄末路

　　2007年7月，時任瑞銀CEO的胡皓華（Peter Wuffli）迫於董事會壓力而離職；10月，瑞銀投行部門當時的CEO何宏豐（Huw Jenkins）和財務總監同時被董事會轟下台。

　　2008年4月，主張“一站式服務”、將破紀錄盈利歸功於 “高明的擴張戰略”的董事長奧斯佩爾(Marcel Ospel)，也在公司年度股東大會上宣布辭職。

　　新任董事長克魯爾（Peter Kurer）是公司原首席法律顧問。但他的任命受到股東的普遍質疑——一位律師能夠處理公司數百億的貶值資產麼？

　　而此時，瑞銀的資產減計累計已達430億美元。2008年初，瑞銀同意將150億美元資產賣給黑岩資產管理公司（Blackrock Inc.）。

　　5月，瑞銀又宣布從投行部門裁員5500人，當下即解雇了2600人，並關閉了紐約總部有300人任職的地方政府債券部門。

　　同在5月，瑞銀又遭遇其一位前銀行家被起訴的負面新聞，全球性聲譽大大受損，管理的資產大幅流出。

　　8月8日，瑞銀不得不同意以原面值回購83億美元的拍賣利率證券（ARS），並接受1.5億美元罰款。此外，它還須幫助機構客戶變賣價值103億美元的債券，賣不出去則需自己回購，而這些債券的實際價值只有原價的70%左右。

　　8月12日，瑞士銀行公布二季度財務虧盈狀況時，虧損已達0.36億瑞士法郎（合0.33億美元），資產減記51億美元。次貸危機發生以來，瑞銀的次貸資產減計累計已達430億美元，是歐洲範圍內受次貸風暴侵襲損失最為慘重的金融機構，資產減計的累計額全球最多的四家金融機構之一。

　　瑞銀投行業務擴張所賺得的高額累計盈利，已在過去一年的輪番巨額減計中被一再抵消，最終化為烏有。

　　瑞銀的股價今年內也已經下跌近三分之二，是歐洲其他大行跌幅的兩倍。機構股東們多年來一再逼迫瑞銀上層出售麻煩不斷的投資銀行部門。

　　2008年8月12日，三大業務終於實現分離。瑞銀原董事長奧斯佩爾極力推崇的“一站式服務”和“交叉銷售”模式也終被徹底否定。

　　這種在花旗集團內部同樣失敗的經營模式，雖能帶來暫時的盈利，卻堵不住大牌交易員們的貪婪和以公司巨資豪賭的惡性。■

作者為華爾街資深從業人員