富士康事件的幕後黑手--蘋果

郎咸平：富士康事件的幕後黑手--蘋果
作者：郎咸平
文章發於：烏有之鄉點
更新時間：2010-7-12


http://blog.sina.com.cn/s/blog_60a335410100l2v8.html

前段時間富士康事件充斥各個媒體，當然了，我們對這 13位自殺的員工，表示深切的遺憾。

其實我不想談富士康，可是我發現全中國的討論都是錯的。

你在媒體裡面看到的所有關於責備富士康的事情，通通都是表面現象。其實根本不是一個簡單的富士康危機，它的幕後黑手才是這一切的根源，而它竟然逍遙法外而沒有受到輿論的製裁。

你知道它是誰嗎？

它就是蘋果

我們把媒體所有的分析做一個簡單的摘要：軍事化管理是一切錯誤的根源。

是這樣嗎？

那麼部隊裡面是不是應該有更多人自殺？可是我還記得我們很多企業家也是部隊出來的，包括郭台銘本人。我以前也當過兵。

我聽了這些富士康員工講他們所受的苦，這些90後、 80後的人，講了這個苦之後，你知道我什麼感覺？那還叫苦？你去當兵看看，你那些有什麼了不起？

我建議各位到建築工地看一看，你會發現幾乎沒有80後跟90後的人，建築工地通常都是50、 60、70的人，為什麼？我們年輕人已經不去那裡打工了。這是一個非常可悲的現象。

80後、90後他們需要什麼？

需要一個光明的未來，需要一個更好的收入。

他的父輩打工，為什麼能夠每個月賺一千塊錢而忍受那麼多的，包括軍事化管理的磨難呢？因為他有信仰，這個信仰不是對神的信仰，而是對他家庭的信仰。想想看，他打工是為了誰？為他老婆不要挨餓，為他80後、90後的子女能夠唸書。農一代這批人是我最敬佩的一批人，這一批人老是任勞任怨地干，沒日沒夜地干。你叫他加班他很高興，叫他一天干8個小時他會很不爽，他最好一天干12個小時，為什麼？他可以多賺四個小時的錢來養家，養他的兒子，養他的女兒，養他80後、90後的子女。這批人，農一代成為中國30年來經濟發展最重要的推手，主力軍。

可到下一代不一樣了，同樣孕育出農一代的工作環境，到了農二代所給予我們的是大批量的自殺。這種半軍事化管理的中國OEM的這麼一個製造業走到今天，似乎透過13個人的自殺走到了一個新的瓶頸，這種半軍事化的管理是不是要為了迎合80後、90後新生代的心態來做一個根本的改變呢？

我想透過現像看本質，這種半軍事化管理是誰造成的？是富士康嗎？還是你背後的黑手？

請各位想想，你為什麼會進行軍事化管理？因為你的背後的黑手，你的客戶是這麼要求的。

我就以蘋果為例，蘋果在任何時候都標榜自己是一家富有社會責任感的公司，而且蘋果規定，富士康必須關注員工的人身權利，確保他們有足夠好的工作環境，得到合理的報酬。

但是我們發現，蘋果在盡一切的可能壓低富士康的利潤。為了壓縮成本，賺取更多的利潤，富士康只能加大員工的勞動強度以提高工作效率，所以必須進行軍事化管理來滿足蘋果的要求。所以實際上蘋果才是造成80後、90後年輕人自殺的真正背後黑手，富士康只是它的工具。我並不是說富士康沒有責任，只是富士康如果不這麼做的話他拿不到訂單。

我們一步步來談，到底多大程度是富士康的責任，多大程度是蘋果的責任？

我們就以iPod為例子，iPod在06年上半年的銷售量是850萬台，同比增長61%，收入超過了100億美金。蘋果賺了這麼多的錢，那我請問你，富士康賺了多少？

每一個iPod富士康只拿到4美金而已，其他99%的錢都是蘋果賺走了。 4美金當中包括電費、設備費用跟材料費用，全部都在裡面了。

以你們都關切的人工費用為例，人工成本是規定好的，富士康是不能決定的。人工成本，是蘋果根據生產廠家（富士康）所在地深圳的最低工資乘上每件產品的最高工時計算的。不但人工成本富士康決定不了，包括原料、人工、製造成本在內，全部都由蘋果決定。這個可能都是各位不知道的。

原材料是怎麼決定的？

蘋果會直接向富士康以外的各個零配件供貨商下單，被採購的零件會按照蘋果的供貨時間準時地送到富士康進行組裝，所以零配件的成本富士康是決定不了的，這部分成本都算在4美金裡面。

為了不讓員工偷東西（比如iPod的樣機），富士康的員工身上不能帶任何含鐵的物品，搜到的手機要沒收，所有牛仔褲的鐵扣全部剪掉。為什麼？因為他怕你偷竊，這是富士康的規定還是蘋果的規定？

表面上看起來這是富士康的規定，因為蘋果規定，如果樣機掉了的話將給富士康以嚴重懲罰的結果，逼得富士康不得不有這樣的規定。最後搞得像間諜小說一樣，全身搜身的，所以你看我們 80後、90後的年輕人連一種工作的尊嚴都沒有。

而且代工廠商可以調查任何懷疑洩密的員工，因為蘋果會調查，蘋果會給予富士康懲罰，所以逼得富士康不得不進行調查。

2009年8月，郭台銘欽點的接班人之一的蔣浩良突然脫離鴻海（富士康的母公司）的一線核心業務，轉為總裁特別助理。早在他加盟鴻海之前，他曾在蘋果任職了16年，被郭台銘挖到鴻海之後，借用他的關係成為了蘋果訂單的負責人。這位“蘋果人”正是被他的老東家趕下了台，因為在 iPhone一個小零件的成本控制之上，蔣浩良沒有聽從蘋果的調遣。蘋果生氣了，所以直接打電話找到郭台銘，叫他把這個蔣浩良總經理撤掉，否則不再給你下訂單。

看到沒有，連一個小零配件蘋果都要仔細管理，一切都要聽從他的調度。碰到不聽話的連蔣浩良這樣的高級管理人員都被撤職了事，更何況那些80後、90後的可憐的員工？你們算什麼？你們不過是機器上面的一顆螺絲釘而以，想怎麼整你就怎麼整你。

所以到最後你發現，這都是蘋果的問題。

我再問你，為什麼富士康是工作12小時而不是8小時呢？

iPod一年四季銷量是不一定的，4月份的複活節和 12月的聖誕節銷量最好，這個時候突然大批量的訂單來了。蘋果為了防止你仿造，他們事先有一套非常精密策劃的流程：

第一， 工人在生產的最後一刻才知道在生產什麼

第二， 富士康和很多零配件生產商接到蘋果的電話，蘋果說要5個樣機，這些零配件生產商把零配件發給蘋果之後過了很久才會做出決定。因為蘋果根本就不想要這5個，他完全知道他需要哪一個，這只是一個障眼法，要你們生產5個，由於你們不知道我要用哪一個，因此就無法洩密。

蘋果在最後一刻才告訴你他什麼時候要生產，而此刻距他的公開出貨時間只剩一個拜了。讓這些零配件廠商沒有時間去作弊，沒有時間去盜賣倒賣，沒有時間賣給他的競爭對手。

第三， 蘋果的保密文化。他都是一種特殊的型號和尺寸，你目前的所有平台都是用不上的。你必須在最後一個禮拜更改平台的整個流程才能符合他的型號跟尺寸，他怕你事先知道大批量生產賣給他的競爭對手。

蘋果透過這三個方法讓富士康及富士康的零配件製造商很無奈，他根本不知道你什麼時候要下訂單，都是最後一天才告訴你，你根本沒有時間去作假，去盜賣，你完全就是為蘋果打工。

那你工人怎麼辦？

為什麼要一天工作12小時，12小時是一天兩班，目前富士康有40萬人，如果改成8小時一班的話，那就要一天三班，富士康要聘用60萬人。對富士康而言他完全無法控制他的人工，因此工人數量要越少越好。

為什麼要白天12小時，晚上12小時折磨人呢？因為蘋果在最後一個禮拜才下訂單，富士康只有一個禮拜的時間生產，如果不24小時生產怎麼辦？

中國的OEM幾乎全部都是在像蘋果這樣的大廠每一個環節的控制之下掙扎地求生存。為什麼要軍事化管理？
每一個環節他的利潤是多少蘋果都規定好的，如果一個工人懶惰、犯錯，富士康馬上受損失，他的利潤本來就微薄，因此他不能容忍員工犯錯誤，因此要軍事化管理，保證每個工人每天做同樣的工作。


1913 年福特汽車的流水線

我們是流水線的生產模式，這個模式是1910年美國福特汽車發明的。一輛汽車的組裝，走過流水線，每個工人只做一件工作，我插個螺絲釘，你安個方向盤，每個人每天都做同樣的工作，這樣效率最高。

可是就是因為這個緣故，人被異化了，人只是整個機器裡面的一個小機器，這個有血有肉的機器每天只能乾一件事，而且這件事不能出錯。

對於一個80後、90後而言，一個月底薪是800塊，每天打12 小時工之後才能賺1000～2000塊，每天做同樣的工作。如果員工完全按照勞工保護的要求去幹活的話，他根本趕不上流水線的速度，因為太快了，他要趕時間。所以很多員工要違反操作流程，直接觸碰那種帶有高難度化學藥品的設備跟零件，從而對員工的健康帶來不可估量的損傷。

因為流水線的速度非常快，你甚至沒有時間彎下腰去撿個東西，所以有的員工說，他多麼希望他的針掉到地上，他能夠彎下腰撿起來，他覺得這是莫大的享受。因為這種流水線的非人化，速度非常快，你必須不停的重複同一個動作，插螺絲釘……痛苦的不得了。

我這裡把一個最新的細胞式生產方式給各位介紹一下，它就是日本佳能所發展出來的細胞生產方式。

過去佳能採用福特的流水線。一個照相機過來，你安一個螺絲，我安一個鏡片，這個兄弟這輩子每天安鏡片，那個人這輩子每天安螺絲……

日本自殺率是很高的，因為太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最後想出什麼呢？

變成細胞式，放棄流水線。他們放棄多少？放棄16000米長的流水線，改成這種圓桌，叫細胞。十個人圍一桌，那很有意思的，這十個人圍一桌有什麼好處？同樣的照相機就由這十個人做，而不經過流水線了。不是你插一個螺絲我插一個鏡，不是的，而是咱們十個人邊做邊聊。照相機拿過來了，我插個螺絲，然後你放個鏡片。你去吃飯了，我幫你裝鏡片，我幫你裝另外一個皮帶。也就是每一個人每個工作都會，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個照相機裡面所有零配件他都會裝，為什麼？因為這位休三個月產假，我得幫他做三個月。


佳能細胞式生產的工序流程

也就是說，把這種流水線的機械化方式換成一個人性化的方式。而且這十個人甚麼都會做，整個照相機的每個零配件都會做。



細胞式生產

你以為很費時間嗎？你以為效率低嗎？

錯了，他可以邊聊天邊做，效率高得不得了。

“今天你家兒子有沒有唸書？高考考得怎麼樣？”

“考了500多分”

“那沒什麼希望了，你孩子要多努力啊”

“你媽媽最近怎麼樣？買菜價格如何？大蒜價格有沒有升？”

……

邊做邊聊，發現效率奇高。高到什麼地步？我念一段數字給你聽：

1997年，佳能廢除了16000米長的流水線後，採用細胞式生產方式改造。 1998年第二年之後開始取得成效，勞動生產力平均提高了50%。不可想像吧？

其中佳能集團在中國大連的工廠因為採用了細胞式生產方式之後，一年內的勞動生產率提高了370%。公司的邊際利率潤由1999年的2%（也是富士康的邊際利潤率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999年到2000年單年內升幅高達80%，2004年更是1999年的4倍。

必須給日本佳能一個正面的評價，那就是由日本人發明的細胞式的組裝，從一個機械化的組裝變成一個人性化的組裝，允許員工聊天，允許員工話家常，同時員工必須會所有的裝配。

過去的話，整條流水線是不能請假的，所以在富士康也是一樣，是不能請假的，請假非常麻煩，因為你請假的話，你那個針誰插？你那個針不插上，整個iPod就不能用，所以都不能請假，你請假我要找個人替你，是非常麻煩的。這就是今天的富士康。

可是細胞式呢？無所謂。你請假沒關係，我幫你做就是了，明天你再幫我做，因為我什麼都會。

而且公司只有一條流水線的話，你就得工作12小時，是不能斷的。你不能說流水線來一半吧，那不可以，流水線必須走完整個流程才能做出整個產品。

可是細胞不一樣，如果銷量下跌怎麼辦？我有100個細胞，我50 個細胞做就好了，另外50個，放假算了。而流水線呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦換成細胞的話，很有彈性。到了復活節，到了聖誕節，客戶下單怎麼辦？ 100個細胞一起工作。

因為是十個人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個都不能少，少了一個，流水線就得斷裂，就玩不下去。

所以富士康還是有前景的，那就是生產方式再創新，你不要老是拘泥於過去流水線軍事管理模式。你看，細胞多麼具有人性化，不是一個軍事化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤率、生產力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。

我們的OEM企業家能不能考慮在這樣一個非人性化、機械化、軍事化管理當中創新思維？當然，創新思維的重要方法就是來聽郎教授的課。我今天只是舉個例子，細胞式方式不但解決你的問題，同時帶來一個人性化管理，以人為本的OEM生產理念。我覺得這是我們企業家下一步應該追求的。